ニンテンドー3DSの劇的値下げと任天堂の決意

　自社製品の価格（Price）を設定するには、3Cの視点が欠かせない。自社（Company）、競合（Competitor）、顧客（Customer）の要素である。
　まず、自社として、コスト積み上げて価格を考える。「原価志向」の価格設定という。自社で製品の生産にかかったコスト（固定費の償却分＋変動費＝原価）にいくら利益を上乗せしていこうかと考える方法だ。但し、商品は常に競合と比べられるため自社の都合だけでは決定できない。競合の視点も必要だ。「競争志向」の価格設定という。同種の製品特性を持つ競合商品がどのような価格設定をしているのかを把握し考慮する。さらに価格が顧客にとって妥当と受け取られるためには、顧客の視点が欠かせない。「需要志向」の価格設定という。「顧客がその製品にいくらまでなら払ってくれるか（どれだけの価値を感じてくれるか）」という考え方が「カスタマーバリュー（Customer value）」だ。

　値下げ前の3DSの価格は、主に自社の視点での設定だったといえるだろう。3D化に際してハードウエアの原価が上昇しただけでなく、従来のDSに対してOSを大きく進化させる必要があったため、その開発費を価格転嫁したと業界筋は解説していた。
競合価格に対して2万5千円という旧価格はどのような位置付けであったのか。裸眼で3D映像が見られるという機能は、大きく括ればグラフィック性能に属する。とすれば、ポータブルゲーム機でグラフィック性能に定評があるのはPSP（プレイステーション・ポータブル）である。価格比較サイト「カカクコム」で調べてみれば、同機種は最安値で14,100円となっている。3DSの旧価格との開きは1万円以上あることになる。競合になるのは他社製品だけではない。任天堂の従来のDSシリーズも消費者が「まぁ、3Dじゃなくていいか」と割り切れば競合になり得る。同カカクコムでDSiは最安値12,400円、大画面のDSi LLは15,980円だ。ここでも1万円前後の開きがある。
　最も問題だったのは何といっても顧客の視点である。値下げ効果で3DSの週間販売台数は21万台を超え、値下げ発表前の7月18～24日の販売台数である3万2381台から約6.6倍の増加を記録したとメディアが報じている。それは、2万5千円ではカスタマーバリューに合致していなかったことを証明しているのに等しい。

　任天堂は製品原価や開発費の負担が大きかったという事情があるにせよ、3DSに2万5千円という価格を設定し、「売れる」と踏んだわけだが、それにはどのような意図があったのか。
製品の価値を分解して明らかにする「製品特性分析」で考えてみる。ポータブルゲーム機という製品を手に入れることで実現したい中核価値は、「どこでもゲームソフトをプレイできること」ことであり、それを実現するために求められる実体価値は「持ち歩きに適したサイズや重量」と「快適な操作性」ということになる。中核価値には直接影響を与えないものの、あるとうれしい付随機能は、「通信機能」や「美しいグラフィック性能」などが挙げられるだろう。
　製品の価値とカスタマーバリューの関係を飲料で考えてみると判りやすい。飲料を購入することで実現したい中核価値は「喉をうるおすこと」だ。それは100円のミネラルウォーターで実現できる。さらに、喉をうるおしながら、「スッキリする」「美味しい味を楽しむ」という実体価値が実現できるなら、清涼飲料という製品に消費者は150円という価格、ミネラルウォーターより50円高い金額を払う。一方、喉をうるおすという中核価値と直接は関係ない、「痩せられる」「健康になれる」という価値を実現するトクホ飲料は189円という価格、89円高い金額で買われている。