間接材購買は何故上手くいかないのか。- その3

今回は「間接材購買」の第三回目（最終回）となります。

前二回では「間接材購買」は進歩がない、その内容と理由について述べてきました。今回はそれをうけてそれではどうすればよいか、ということを述べていきます。

今回の内容は単に「間接材購買」だけでなく直接材購買も含む、企業の最適な支出管理につながる話なので、多くの直接材購買担当者にも是非とも読んでいただければ幸いです。

「間接材購買」の活動は多くの企業で「コスト削減」中心であり、購買システムの導入においても活用があまりできていない、という指摘をしました。それに対し我々は何を目指していけばよいのでしょうか。それは「支出の可視化」であり、「管理できている支出を増やすこと」です。

日本企業の今の状況を申し上げますと、コスト削減し易い品目は何度もコスト削減の対象として上げられ、チームメンバーが一新される度にコスト削減活動を行っています。
しかし、その傍らでは訳の分からない支出がダダ漏れになっている、こういう状況なのです。これって怖くないですか。

例えば自宅の家計について、奥さんがとてもしっかりしている方で毎日の買いモノについても色々工夫しながら値引きしてもらい購入している、でもその傍ら子供が無駄使いをしていて、あげくの果てに借金までしている、こういう状況に近いのです。

また、同じ品目のコスト削減はそう何回も効果が出る訳がありません。もしコスト削減を継続的に続けるのであれば、難易度が高い支出まで調達購買部門が管理できている品目を拡大していくことが重要です。
例えば営業系の広告宣伝費用や研究所の研究費用等はある種の聖域として捉えられている企業があります。このような費用は一般的にコスト削減の難易度が高いと言われます。
その要因は社内の力関係です。
ですから管理品目を拡大していくことは従来の社内の力関係をぶっ壊すことが前提となります。しかし多くの企業ではこのハードルが高く、トライをする前に諦めるてしまっています。

このメルマガでも数回触れましたが、欧米では「Spend Under Management（管理可能支出）」の拡大が企業の調達購買部門の大きな評価指標になっています。具体的な定義は企業毎に異なりますが、一般的には「調達部門がソーシング業務を行った支出」と「調達部門が作成したガイドライン、ルールに基づき適正なソーシング業務を他部門が行った支出」の合計がその定義となります。
そして全支出に占める管理可能支出の比率の平均が60.6%であり、85%以上の企業が目指すべきところである、と分析しています。