新規事業における素朴な疑問 (2) ”多重兼務”担当者が多過ぎる

小生がアーサー・Ｄ・リトル（ADL）という戦略コンサル会社に勤務していた20数年前にも、新規事業の開発や見直しの支援プロジェクトを毎年数件は手掛けていた。

その頃のプロジェクトでは、コンサルタント側はもちろん、クライアント側のメンバーも専任が少なくなかった。少なくともプロジェクトリーダーと事務局メンバーは専任にしてもらうパターンが典型的だった。

ところが昨今の新規事業開発プロジェクトでは、期間は大幅には変わらないが、専任メンバーが非常に少なく（時にはゼロ）、大半のメンバーは現業を持つ上に、他の新規事業プロジェクトにも幾つも関与している、といった事態が普通になっている。もちろんクライアント企業が同じではないので単純な比較はできないが、他のコンサル会社の知人に聞いても、この「掛け持ち」度の高止まり傾向は同じようだ。

時には苦笑するような場面にも遭遇する。

あるクライアント企業での新規事業の開発プロジェクトが完了し、（同じ企業内で）次のテーマに移ったら、1/3くらいのプロジェクトメンバーが前回と同じ顔ぶれだった、という事態だ。ある意味やりやすい側面はあったが、ちょっと考えさせられた。

ことほど左様に、ほんの少数（ときには0人！）の担当者だけが専任で、あとのメンバーは現業と複数の新規事業テーマを兼任しずっと薄い関与のまま、ということが実に多い。その兼任数も二つ程度ならともかく、大小合わせて三～四つということがざらで、いわば大半のメンバーが「多重債務者」ならぬ「多重兼務者」なのだ。

各メンバーの「掛け持ち」度合いが高いと何が不具合かというと、プロジェクトの質もスピードも劣化するのだ。

第一の問題は、個々のプロジェクトへの深い思い入れが生じにくくなることから発する。他にも幾つかのテーマを抱えて忙しくなると、「自分だけが頑張らなくとも」という他力任せの依存心が強くなってくる。そうなると人は楽をしたくなるもので、脳みそをぎりぎりと絞って考え、懸命にユーザーや関係者の真意を汲み取ろうとする努力から遠ざかる。自らの責任で外部と交渉したりリスクを取ったりすることにも及び腰になる。

要は主体性がなくなり、サラリーマン根性が露骨に出るのだ。こんなメンバーばかりで思い切った新規事業を開発できますか？

もうひとつの問題はスピード感が絶対的に不足し、プロジェクト完了までの期間が長くなることだ。

ほぼ専任化したメンバーだけで構成されるプロジェクトであれば毎日でも簡単な打ち合わせができ、状況と課題を素早く共有し、対策を協議することで着実かつ迅速に進捗できる。